systemプロモート 組織診断を受ける（無料）
明るい部屋で、ノートパソコンを囲んで3人の社員が話し合っている

対話でほどき、
自律自走する組織へ。

話す機会をつくり、絡まりをほどく。
共通の課題が見えたとき、チームは自分たちで動きはじめます。

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診断は5〜10分の対話だけです。

こんな悩みは、
ありませんか？

ひとつでも当てはまるなら、社内で話し合う機会が足りていないサインです。

  • 会議で、発言がほとんど出ない
  • 報告は事実だけで終わり、次にどうするかの話にならない
  • 若手に意見を聞いても「特にありません」と返ってくる
  • 「うちの担当ではないです」で、仕事が止まる場面がある
  • なぜそうしているのか、誰も説明できない手順が残っている
  • 自分が見ていないと、止まる
ノートパソコンの前で、あごに手を当てて考え込む経営者

決算は悪くない。
それでも、
動いていない感じがする。

大きな問題は起きていないから、手の打ちどころが分からない。
組織の不調は、たいていこの形で始まります。

「自分で考えて動け」と言うだけでは、組織はまとまりません。

社内で話す機会がなければ、誰が何に困っているのかは見えてきません。
見えないまま「主体的に」と求めると、一人ひとりが自分なりの正解で動き出し、かえって社内でぶつかります。

資料を前に、意見がかみ合わず言い合う2人の社員 共通の課題がないまま動く組織

動いてはいるのに、前に進まない。

  • 動く人と、動かない人に分かれる
  • 動く人同士がぶつかる。それぞれ正解が違うから
  • よかれと思ったことが、隣の部署の手間を増やす
  • 「勝手なことをするな」と言われ、誰も動かなくなる
ホワイトボードの同じ図を、チームで指さしながら確かめている 共通の課題を持って動く組織

同じ課題を見ているから、判断がそろう。

  • 何を優先するかが共有され、現場で判断できる
  • 一人ひとりの動きが、同じ方向に積み上がる
  • 意見がぶつかっても、共通の課題に立ち返って決められる
  • 指示を待たずに動けて、勝手にもならない

私たちが提供する支援

話し合う、決める、やってみる、振り返る。
このサイクルを、
チームが自分たちで回せるまで支えます。

必要なのは、一人ひとりのやる気を上げることではなく、全員が同じ課題を見ている状態をつくることです。
組織は一度の議論では変わらないので、この4つを繰り返します。

  1. ヘルメット姿の社員3人が、クリップボードを見ながら話し合っている
    1

    話し合って、課題を決める

    困りごとを話し合い、
    取り組む課題を一つ決めます。

  2. ヘルメット姿の社員3人が、資料を手に段取りを確かめている
    2

    解決策と計画をつくる

    チームで案を出し、
    担当と期限まで決めます。

  3. 現場でしゃがんで記録を取る社員と、設備を指さして確かめる社員
    3

    やってみる

    計画を現場で実行します。
    必要なら私たちも支えます。

  4. ヘルメット姿の社員3人が、資料を手に笑顔で振り返っている
    4

    振り返り、次に活かす

    何が変わったかを確かめ、
    次の課題につなげます。

振り返りで見えた課題を、
次の話し合いのテーマにします。

これを繰り返すことで、組織が少しずつ自分たちで動けるようになります。

お客さま社員の方々が主体一緒に一緒に進める私たち私たちが持ち込む

PDCAを回すたびに、チームの手に渡していきます。

1周ごとに、進行役を私たちからチームへ移していきます。

  1. 社員の前で、進行役が画面を指しながら話し合いを進めている
    1周目

    私たちが進行役になります。

    私たちチーム
  2. 2人のメンバーがホワイトボードを指さしながら一緒に打ち合わせをしている
    2周目

    チームと一緒に進行します。

    私たちチーム
  3. チームだけで会議を進め、笑顔で手を挙げて意見を出し合っている
    3周目以降

    チームだけで回します。

    チーム

最後に私たちが抜けても、組織が自分たちで回っている。
それが「自律自走する組織」です。

話し合って終わりにしません。
出てきた課題の解決を
現場で確認します。

組織の議論から出てくる課題の多くは、業務のどこかが非効率なまま残っているところに行き着きます。
私たちは、その先の業務効率化を自分たちで手がけられる会社です。得意とするのは、次の五つの領域です。

パソコンの前で書類を手に考え込む事務職の女性

WEBコンテンツの企画

サイト・LP・問い合わせや受注の導線。社外との接点や、社内の情報のやりとりが人の手に頼ったままになっている部分を整えます。

倉庫でフォークリフトの横に立ち、伝票を確かめる2人の作業員

生産・物流現場の改善

工程・在庫・入出荷の流れ。部署と部署のつなぎ目で止まっている作業や、誰の担当か決まっていない仕事を洗い出して整えます。

工場で部品を手に取り、出来を確かめながら話す作業服の2人

商品開発・改善

現場の気づきを、商品やサービスに反映させる道をつくります。声は上がっているのに形にならない、という状態をほどきます。

先輩社員が後輩のパソコン画面を指さして仕事を教えている

人材育成（社内教育）・採用

引き継ぎ・教育・採用。個人の中だけに溜まっている経験を、組織に残る形にします。人が代わっても続く仕組みにするところまで。

書類キャビネットの鍵穴に、札の付いた鍵が差さったまま

情報セキュリティの改善

権限・持ち出し・共有・バックアップ。ルールが人に貼りついていて、その人が抜けると誰にも分からなくなる状態を、組織で持てる形にします。守りを固めるだけでなく、必要な人に必要な情報が届くところまでを一緒に整えます。

職場で聞こえる言葉が、変わります。

意識が変わりました、では確かめようがありません。私たちは、実際に交わされる言葉で変化を見ます。

いまの職場

会議で誰も発言せず、資料に目を落としている社員たちと、困った顔の経営者
  • 朝礼・定例「特にありません」
  • 指示の受け方「どうしましょうか」
  • やり方への疑問「決まりなので」
  • トラブル発生「うちの担当ではないです」
  • 引き継ぎ「マニュアル、見といてください」
  • 経営者の実感「自分が見ていないと、止まる」

支援のあと

資料を指さしながら、社員たちが笑顔で意見を出し合っている
  • 朝礼・定例「一つ、気になっていることが」
  • 指示の受け方「こう進めます。いいですか」
  • やり方への疑問「これ、変えられませんか」
  • トラブル発生「先に動いておきます」
  • 引き継ぎ「なぜこうしているか、話しておきます」
  • 経営者の実感「自分がいない日も、回っていた」

よくいただくご質問

会話を増やすだけで、組織が変わるんですか。
増やすだけでは変わりません。会話は絡まりをほどくための手段で、そのあと共通の課題を立て、チームで解く仕組みにするところまでが支援です。場をつくって終わりなら、期待だけ上がって何も変わりません。
会議はもうたくさんやっています。
会議と会話は別のものです。議題があって結論を出す場では、困りごとや気づきは出てきません。いま足りていないのは、決めるための場ではなく、まだ形になっていないことを口に出せる場のほうです。
うちの社員は、集めても何も言いませんよ。
意見がないのではなく、言っても変わらなかった経験が積み重なっている状態です。そして社内の方が相手だと、なおさら言えません。だから場の設計と、最初の進め方を外から入れます。
主体性研修とは、何が違うんですか。
研修は個人に主体性を教えます。私たちは、チームが同じ課題を見る状態をつくります。一人ひとりのやる気を上げても、向きが揃っていなければ組織は噛み合いません。対象が「人」ではなく「組織の状態」である点が違います。
いまのやり方を、変えることになりますか。
作り変えることはしません。絡まりをほどくだけです。これまで積み上げてこられたものはそのまま残ります。動きにくくしている結び目だけを、現場のみなさんご自身にほどいていただきます。

いまの組織の様子を、聞かせてください。

聞き手と5〜10分話すだけで、組織のいまの状態を「5つの力」で整理し、レポートにしてお返しします。
アンケートのような設問はありません。

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組織は、作り変えなくていい。ほどけば、動きます。

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内容を確認のうえ、担当者よりご連絡いたします。
組織診断を受ける前のご相談でもかまいません。

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